Печално, но факт: до второто поколение доживява само една трета от семейните компании. А докато дойде време да се предаде бизнесът на внуците, оцеляват не повече от 10% от фирмите.
Наблюденията на директори на McKinsey & Company показват, че в този малък процент често успяват да попаднат онези, които отрано са започнали да подготвят децата си да ръководят семейния бизнес.
Първи крачки
Пътят от люлката до генерален директор обикновено започва в семейството: не един и двама главни изпълнителни директори са признавали, че пътят към сегашната им длъжност е започвал с дълги вечерни разговори с баща им след работа, в които той е играел сам две роли – на главния акционер и на управителя на компанията.
Навлизането в бизнеса, отначало теоретично, започвало именно тогава – на 10 – 12 години, а понякога и две години по-рано, но продължавало, колкото и да е странно, съвсем не в семейната фирма. Първите крачки обикновено почти винаги били другаде. И за това има няколко сериозни причини.
Първо, успешното имплантиране на детето в бизнеса е път на ненасилието. Представете си, то може да има собствени планове за бъдещето, които да не съвпадат с вашите. И траекторията, водеща в кабинета на собственика на семейната фирма може да не му допада. Така че – повече убеждение и по-малко принуда. Изпълвайте децата с увереност, че имат избор. В края на краищата ранното ориентиране към други области не означава, че един ден няма да се върнат към изходната точка.
Второ, децата не бива да бъдат уверени, че успехът им е сигурен само защото носят вашата фамилия. Една от най-правилните постъпки е да им позволите да поработят в друга компания. Когато се върнат в семейната фирма – не само с добро образование, но и с трудов опит на място, където са били наравно с останалите, доверието към тях във вашата компания ще бъде наистина високо.
Запознаване с компанията
Много младежи искат веднага да заемат в компанията висок пост, но да бъдем честни – в повечето случаи те не са готови за него. Трябва преди това много да научат на различни длъжности и в различни структурни подразделения, дълго време изучавайки детайлите на работата ви.
Нещо повече – обикновено се препоръчва наставник на сина или дъщерята да бъде страничен служител, който не е свързан със семейството. И разбира се, никакви отдели или управления, пряко подчинени на собственика. Напълно изключете конфликта на интереси: детето трябва да изучава реален бизнес, а не бизнес наужким – в условия, максимално близки до бойните.
Когато наследниците са няколко
Предаването на семейната компания се осъществява по три линии: пряко преминаване от един човек към друг на операционно ниво; на ниво – стратегическото ръководство и на ниво – собственост. Ако децата, готови да продължат семейния бизнес, са няколко, започват главоболията.
Най-разпространената грешка е фалшивият стремеж към равноправие. Уви, равенството не е равно на справедливостта: децата също са хора, различни индивидуалности.
Не е изключено първият син да предпочете да се ограничи с ролята на акционер, а вторият син по-добре да се справи със задълженията на изпълнителния директор. Подобен подход позволява всяко дете да получи дял от бизнеса, без безсмислена конкуренция за една позиция.
Контролните въпроси, позволяващи да се прецени кой от тях трябва да заеме топ длъжността в компанията, не са много. Кое от децата притежава най-развити лидерски качества? Кой има най-добре структурирана визия за бъдещето на компанията? Кой е дотолкова настойчив, че със сигурност ще осъществи замисъла си? И накрая – кого най-много уважават сътрудниците ви?
От какво да се опасявате?
Едва ли ще успеете да внедрите в компанията наследника си, без да посеете сред служителите семена на недоволство.
„Ранното предупреждение” не позволява на семената да избуят в същински плевели: ясно обяснете плановете си в компанията преди, а не след като там официално се появят децата.
Още по-добре е да го направи не собственикът, а наставникът на наследника – това намалява вероятността от конфликт.
За да изключите напълно подобни проблеми, назначете наставника за „междинен” главен изпълнителен директор – временно, докато приемникът навлезе в работата и завоюва доверието на екипа (този период може да продължи повече от година и да не позволи недоволството да прозвучи отчетливо, особено това на висшия мениджмънт).
На свой ред в тази схема съветът на директорите ще бъде гаранция за функционирането на бизнеса без засечки.
Смяната на ръководството при всички случаи ще стресира служителите. В интерес на семейството, фирмата и работещия екип е „преходът” да премине максимално гладко. В тези случаи винаги е добре на служителите да се представи открит план на приемствеността. Това ще направи ситуацията предсказуема за всички.
Разбира се, точките на подобен план търпят промени и може да зависят от спецификата на историята на компанията или сферата на дейността ѝ. Обаче на практика – както във фигурното пързаляне – винаги трябва да има „задължителна програма”, тоест комплекс от ключови елементи.
Това включва определяне на кръга от приемници и условията, на които трябва да отговарят, за да заемат една или друга длъжност, а също и изискванията към потенциалния собственик на бизнеса. Планът на приемствеността трябва да е съпоставен със схемата на разпределение на наследството, като всички участници трябва да споделят обща визия за основните ценности на компанията.
Освен това настоящият собственик на бизнеса трябва да реши кога ще напусне капитанския мостик и как ще участва за в бъдеще в работата на компанията. В плана трябва да се вземе предвид и нещо неизбежно: не е известен случай, в който съпрузите или съпругите на приемниците да не са започнали да се месят в бизнеса още в самото начало след предаването на лидерството.
И накрая: освен основния план трябва да има и план „Б” – в случай че с потенциалните приемници се случи нещо непредвидено. Уви, при разработката на този план трябва да се имат предвид най-неблагоприятните сценарии. Не едно и две бизнес семейства са се разпаднали поради това, че не са се справили с повишената турбулентност по време на предаването на бизнеса.
А сега дайте път
Предаването на щафетата е последната крачка по пътя. И най-трудната. Увереността, че синът или дъщерята са готови да поемат ръководството на компанията, е задължително, но не достатъчно условие. Още по-важно е дали вие сте готови да им отстъпите мястото. Мнозина ръководители на семейни фирми отговарят на този въпрос с „да” преждевременно, докато душата им още отговаря с „не”.
В ситуациите, когато главата на семейството се оттегля твърде рано, се правят много грешки. Тук са налице и агресивна намеса в делата на наследниците, и бързи завръщания, и невъзможност да се примирят с новата си роля, и много други неща… Бъдете мъдри, съветват от McKinsey & Company.
