В най-новия брой на списание Banker Special (бр. 83) Магдалена Николова, основател и управляващ директор на My Leadership Center, споделя за това как се променя разбирането за лидерството, като отчита, че растежът на компанията е пропорционален на смелостта на лидера.
Магдалена Николова е предприемач, организационен психолог и бизнес НЛП коуч с над 20 години опит. Основател е и управляващ директор на My Leadership Center – водеща компания в България в областта на бизнес коучинга, лидерските програми и организационното консултиране. В ролята си на организационен психолог и заедно с екипа на компанията, Магдалена е подкрепила над 600 организации от различни индустрии. Тя е първият член от България на Международна коуч федерация.
Магистър е по организационна психология от Университета на Лозана, Швейцария, магистър по финанси, акредитиран НЛП треньор от Международната академия за треньори и коучинг с НЛП, САЩ и акредитиран бизнес коуч от Coaches training institute, САЩ. Магдалена е и съосновател на българското представителство на Международната коучинг федерация. Тя е лидерът в бизнес коучинг подхода в България
В ролята Ви на НЛП бизнес коуч на лидери наблюдавате развитието на организациите отвътре. Променя ли се разбирането за лидерство?
– През последните 20 години ясно виждам изместване – от лидера като основен източник на визия и мотивация към лидера като визионер, който носи отговорност за промяната и я управлява стратегически.
В практиката ми на стратегически НЛП бизнес коуч работя със собственици на бизнес, изпълнителни директори и мениджърски екипи в ситуация на промяна, когато устойчивостта на компанията зависи от качеството на управленското мислене и от способността на лидерския екип да действа като единна система.
Развитието на лидерството все още се възприема като развитие на умения – комуникация, мотивация, делегиране. Това е необходимо, но не е достатъчно. Когато липсва системна връзка между структура, процеси, роли, стимули и култура, организацията започва да разчита на инерция и неформални зависимости вместо на логика. Големият проблем е, че темпото на външните промени изпреварва скоростта на вътрешната адаптация.
Разликата е съществена! Лидерството е способност да се изгражда цялостна организационна логика и култура. И лидерът е архитектът в центъра на системата.
Какви вътрешни фактори и процеси влияят върху изискванията за ефективно лидерството?
– Най-силният вътрешен сигнал за необходимостта от нов лидерски модел са увеличените очаквания на хората. Те търсят яснота, справедливост, смисъл и следват лидера, когато той е ролеви модел, а не само носител на формална власт. Успехът на компанията е следствие от навиците на мислене на лидера и поредица от избори, стъпващи на дисциплина и последователност в действията му.
Високоефективните екипи са нетърпими към двойни стандарти, кухо говорене без действия и ниско качество на организационната култура. Все по-често виждам как ключови хора напускат не заради заплащане, а заради средата.
Кои са най-честите съпротиви, които срещате в организациите, когато говорим за системна промяна?
– Съпротивата се проявява на три нива – личностно, екипно и организационно.
Първото ниво е личността на лидера. Той трябва постоянно да анализира ефективността на своите модели на действие. Властта е формална.
Лидерството е всекидневен избор. С висшия мениджмънт работя със стратегически бизнес коучинг. В сесиите развивам капацитета на лидера, предизвиквам стратегиите му на действие, оптимизирам комуникацията му с екипите, партньори, клиенти. Както обичам да казвам: Шлифовам диаманти!
Второто ниво е синхронът в екипите. Дори когато лидерът се променя, организацията остава блокирана, ако мениджърският екип функционира в модел на статукво, а не на споделена отговорност и доверие. В практиката ми в My Leadership Center виждам, че трансформациите се отлагат заради липса на синхрон между хората, отколкото заради липса на стратегия.
Съпротивата се проявява като избягване на отговорност на ниво екип, силозиране на функциите и буквално окопаване в звеното. В подобни ситуации екипният коучинг е най-ефективен. Той има ключова роля за повишаване на проактивността, мащабното мислене и ефективността на процесите.
Третото ниво е организацията като система. Културата се формира от ежедневните управленски решения – как се оценява приносът, как се изгражда доверие и как се стимулират мотивацията и ангажираността. Формалните и неформалните критерии за успех влияят върху възнагражденията, развитието и „кредита на доверие“ в организацията.
Когато успехът се измерва само чрез количествени KPI, фокусът се измества от как постигаме резултатите към това какво отчитаме. Това създава двойни стандарти и толерира компромисни модели на поведение.
Ефективната промяна изисква ценностите и принципите да бъдат реално интегрирани в начина на работа. Поставят се под въпрос утвърдени модели и практики – труден, но ключов за устойчивата трансформация на организацията процес. Ролята на организационния психолог е да работи заедно с лидерите за промяна на архитектурата на организацията и за изграждане на здрави функционални връзки между отделните процеси и екипи.
Какъв е профилът на личността, която избира пътя на лидерство на промяната?
– Профилът е на човек с мащабно мислене, харизма, способност да анализира в дълбочина ситуации, с проактивно поведение и с умение да управлява егото си. Той вижда нови тенденции и създава среда за тяхното реализиране. В профила за успешен лидер за мен се включва и волята му да допринася за промяна в нагласите в обществото като резултат от действията на компанията.
Как My Leadership Center работи с бизнеса за висок успех?
– Ние сме стратегически партньор в организационната трансформация на нашите клиенти. Работим с най-успешните компании от различни сектори, като създаваме среда за реална промяна в мисленето и решенията на лидерите.
Процесът започва с одит на организационната структура, процеси, стандарти, роли и взаимодействия, за да идентифицираме разминаванията между заявени визия и реалното поведение, между принципите на хартия и ежедневната практика. На тази база дефинираме конкретните дефицити – най-често в свързаността между звена и в управленските умения и начин на мислене на мениджърите.
Подхождаме системно – решенията ни са насочени към изграждане на организационна логика, която позволява устойчиво развитие и адаптивност. Фокусът ни на работа е върху човека в центъра на организационното развитие, или т.нар. human to human подход. Работим с хората не само като професионални роли, а като личности – с техните таланти, ценности, мотивация и потенциал.
Как работите с лидерите на най-високо ниво, за да поставите основата на промяната в организационната култура?
– Все повече организации осъзнават нуждата от коучинг култура като инструмент за повишаване на качеството на решенията и на зрелостта на служителите, на личната им ангажираност. Знаем, че за да се роди работеща идея е важно какъв въпрос ще зададем за казуса пред нас.
Е, моята работа е да задавам силни и адекватни въпроси, както и да уча хората в бизнеса как да задават въпроси от ниво роли в организацията, през ниво вярвания и стратегия до нива цели и ресурси.
Как трансформацията се пренася и подкрепя средното управленско ниво в организацията?
– Средният мениджмънт е най-критичното ядро, където стратегията се превръща в ежедневни решения и действия. Най-честата бариера е силозираното мислене. Работим заедно с организациите, за да превърнем техните мениджъри в агенти на промяната, които каскадират новите нагласи, стандарти и поведения през цялата система.
Работим за овластяване и синхронизация – мениджърите да мислят системно, да свързват своята функция с цялостната посока на компанията и да действат проактивно. Развиваме отчетност, инициативност и умението да се водят трудни разговори.
Моята роля е да задавам трудните въпроси, така че мениджърите сами да стигнат до идеите за промяна. Аз не давам готови решения – провокирам лидерите да анализират ситуацията, да мислят и да поемат отговорност за промяната.
Кое е най-предизвикателното нещо, което сте променила в себе си като лидер?
– Най-много концентрирам ума си върху подобряване на способността ми да се адаптирам към конкретната ситуация, към дадения бизнес, към специфичните личности, с които работя.
Друго умение е бързината. Работя с хора, които се стремят към качествени и бързи резултати. Държа на висок стандарт и на темпото на работа. Вярвам, че моментът за действие е „сега“ – с ясна стратегия, воля и отговорност. Възможностите за успех са пред нас и ние носим отговорността да ги реализираме. Моята роля е да провокирам проактивност и да помогна на екипите да излязат на „терена“ с най-силния си състав, адаптирани към условията и с най-високия си темп за игра.
Към какво оставате непримирима?
– Непримирима съм към мисленето „не може“. Вярвам, че няма нерешими казуси – има ограничени гледни точки. Работя с хората, докато не видят възможностите отвъд очевидното. И това могат да го потвърдят моите клиенти – над 50 000 човека от 600 компании за последните 20 години.
